Scandale Volkswagen : la mondialisation défaillante ?

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En résumé, la crise est un moment d’atteinte de la réputation, avec de nombreuses opportunités du mensonge et faire croire (la crédibilité) dans un contexte de mondialisation et de gouvernance aveugle. L’Etat ou les structures méta-étatiques exercent-ils leur régulation ?

 

Article publié pendant l’Affaire #Dielgate dans la Tribune acteurs de l’économie (https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/accueil-tribunes.html)

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 Le scandale Volkswagen ou #Dieselgate est une crise :

  • mondialisée où l’on a constaté sa vitesse de propagation nourrissant des stéréotypes ;
  • liée aux défauts de la mondialisation avec un système de régulation économique défaillant (Européen ? Allemand ? Américain ?) ;
  • constitutive d’un détournement de l’outil permettant les échanges internationaux : le respect des normes techniques ;
  • dépendante du fonctionnement d’une multinationale qui a été piégée par des mensonges internes ;
  • se fondant sur une infraction mondiale à l’environnement (qui ne soit ni une pollution d’hydrocarbures, de sureté nucléaire ou une pollution chimique ou de santé).

Les conséquences sont essentiellement liées à la réputation c’est-à-dire à la crédibilité selon les 3 niveaux de crise qui atteint :

  • une réputation centrale, la confiance de la marque leader ;
  • la renommée d’une industrie (automobile) ce qui a été d’ailleurs l’une des défenses de Volkswagen (sic);
  • le modèle industriel qui a alimenté les rumeurs anti-systèmes.

Pire, alors que la marque s’appuie sur la confiance et la réputation, aucune action n’est venue pour la protéger. Certes, des tentatives de contrôle de la crise ont été mises en œuvre par la mise en exergue des emplois en cause en Allemagne ou en Italie ou le mea culpa du Patron en Conseil de surveillance. 

Une Affaire de gouvernance et de défaut de compliance

Mais aucune action visant à dire : comment faire en sorte pour que cela ne se reproduise pas ? La question est d’ailleurs très complexe car elle dépasse Volkswagen : elle est une affaire de gouvernance d’une multinationale mais pas seulement, elle est également une affaire de droit (dans l’articulation des normes techniques avec le cadre de régulation).

En bref, l’analyse du cas Volkswagen est révélatrice du mode de fonctionnement de la mondialisation aussi bien au niveau de la gouvernance des entreprises que celui de la régulation exercée par les Etats.

Sur le fonctionnement de la multinationale : une gouvernance aveugle ?

Ce cas interpelle les règles de la gouvernance car il met en relief le rôle du mensonge. On peut d’ailleurs s’interroger sur son rôle dans tout système : il est quasi naturel et il est d’autant plus naturel dans un lieu de Pouvoir car la centralisation aboutit au système de « la tour d’ivoire », sans qu’aucun système d’informations (formel/informel ?) ne permette de le réguler. Ceci pose deux autres questions : celle des contre-pouvoirs dans une entreprise multinationale, et celle de la manière dont est construite la prise de décision ? On a souvent tendance à dire qu’il faut aller vite, gagner en réactivité et en flexibilité mais à condition d’avoir les bonnes informations et les bons outils pour agir. Et c’est là que pourrait entrer la notion de contre-Pouvoirs…

Sur la régulation : les Etats dépassés ?

Certes, la multinationale a sa part de responsabilité mais quelle est la part des autorités de régulation ? Nous savons que l’économie a besoin de régulation pour éviter les comportements fautifs (d’où un interventionnisme avec notamment la police) et pour assurer les conditions de sa propre existence. Les autorités ont surtout agi sur les comportements anti-concurrence (entente et concentration) mais en oubliant d’agir sur le respect des spécifications des produits, de ce qui fait que l’on ne peut plus discriminer une catégorie (rapport qualité/Prix) d’une autre (cf. Rapport Gallois de 2012 ou les écrits de Jean Tirole). Ceci fait d’ailleurs les beaux jours des produits low cost. Par ailleurs, cette régulation est défaillante à plusieurs niveaux : normes techniques et autorités de contrôle, de l’Etat allemand, de l’Europe, mondial.

Cela veut-il dire que la crise Volkswagen est la démonstration de la faillite de la mondialisation ? Non, mais elle doit se poser les bonnes questions : quelle est la gouvernance pour les entreprises et quelle est la régulation par les Etats pour que l’économie puisse efficacement fonctionner ?#

Situations sensibles : la dépendance a ses champs d’exposition

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« Le train est arrivé à 200 km/h et je ne l’ai pas vu arriver ». Toutefois, est-on si démuni pour faire face à une situation exceptionnelle qui porte en elle les germes du risque sensible ? Une situation sensible c’est celle qui sort du champ d’action immédiat, habituel, voire rituel de la gouvernance.

Or, une relation se développe entre cette action et l’exposition aux risques sociaux, environnementaux, économiques. A certaines, la Société prête des vertus ; à d’autres des croyances « négatives ». A certaines, on leur prête une utilité sociale, de progrès qu’elles accomplissent grâce à l’économie, à d’autres on leur prête un enrichissement non juste, non raisonnable qui font passer leur profit personnel au détriment de la Société. Prenons les exemples suivants,

  • des boissons gazeuses : lien social (comme essaie de le démontrer la dernière publicité de Coca-Cola) ou seulement boissons qui engendrent des maladies ?
  • Energie ou chimie : pollueur destructeur de la planète ou outil de progrès de l’humanité ;
  • la banque : outil de financement de l’économie ou outil de rente de personnes déjà riches ?
  • Monde public comme la Métropole de Lyon : outil de centralisation bureaucratique ou outil de progrès social et économique ?

La situation sensible a en conséquence une grande affinité avec la situation, les croyances, les rumeurs, les légendes urbaines, le pacte social de la société dans laquelle on vit. Tous les actes sociaux, environnementaux ou économiques des entreprises ou personnes publiques seront évaluées par cette grille de lecture. Et pourtant, les entreprises ne sont pas égales devant les situations sensibles, certaines sont mieux armées : réputation, outils de gouvernance permettent de mieux identifier, évaluer, prévenir et réguler la situation sensible.

De nombreuses structures collectives ne connaissent pas de situations sensibles tant leur réputation les protège. C’est notamment le cas des contentieux liés à la discrimination, les structures collectives qui ont imposé une culture de la diversité, qui se sont engagées dans des dispositifs collectifs pour l’insertion ne sont pas exposées. C’est également vrai pour les structures qui s’organisent pour construire un dialogue social qui corresponde à leur organisation sociale. En revanche, ce sont celles qui subissent, qui traitent la situation de manière conflictuelle, parfois en silos qui sont en difficulté. Il suffit alors d’un fait générateur, d’une étincelle pour que cela dégénère en crise.

La gouvernance : comment gérer les conflits ?

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Cet article a été publié à La Tribune acteurs de l’économie (https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/accueil-tribunes.html)

Les conflits, et les contentieux qui peuvent en résulter, constituent un poste budgétaire de plus en plus important pour les entreprises. Un licenciement peut altérer les résultats financiers d’une société ; des relations commerciales tendues empêcher la création de valeurs. Les situations de conflit instillent par ailleurs un climat de défiance entre les salariés pouvant compromettre les performances sur le long terme. Or, les conditions de la confiance, élément clé des relations humaines, s’acquièrent avec la gouvernance. Si celle-ci est défaillante, la situation s’enlise et la crise se profile.

La décision de promouvoir une personne est intrinsèquement positive. Mais si cette décision se fonde sur des critères mal compris, elle risque de provoquer des réactions hostiles. A l’inverse, la sanction est considérée comme négative. Elle implique pourtant de la part de celui qui la prononce un grand sens des responsabilités. Justesse et sens de la mesure, jusque dans la sanction, participent de la bonne gouvernance. En cas d’échec, de défaillance, la gouvernance nourrit le conflit alors que sa mission est de prévenir et, le cas échéant, traiter efficacement les différents conflits. Un conflit mal régulé dégénère en une crise de plus ou moins grande envergure.

Mais le conflit ne peut être résolu de manière pérenne qu’à travers le prisme du « savoir vivre ensemble ». Cette volonté se fonde sur des principes fondamentaux qui s’adaptent aux différents contextes.

En interne, l’entreprise dispose d’outils juridiques mais aussi et surtout d’une « culture » qui unie les collaborateurs  malgré leurs différences.

En externe, l’entreprise tend à créer un environnement « harmonieux » pour tirer le meilleur parti du territoire (disposer de partenaires réactifs et flexibles) ainsi que réguler les externalités.

Aussi bien en interne qu’en externe, l’entreprise a besoin d’évoluer dans un contexte réglementaire et social stable. Il est impensable de présenter aujourd’hui un projet industriel sans visibilité réglementaire (stabilité des institutions, place et niveau de complexité de la réglementation) et sans un « pacte social » solide. Il est temps que l’entreprise en ait pleinement conscience.

Compliance et éthique : la prévention par un e-learning est-elle suffisante (2) ?

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Après notre premier article sur une formation e-learning, est-elle suffisante pour gérer le risque dirigeant, je reviens sur cet aspect de manière plus précise et à la lumière des “exigences des Régulateurs”

4 000 gardes à vue de dirigeants par an, 285 000 € de coûts de contentieux en moyenne par entreprise, la majorité des articles de la lettre quotidienne de Mediapart traite des questions de compliance et d’éthique. La crise n’est jamais loin sur ces sujets.

Les solutions existent et recommandées voire imposées : la formation en est la principale. Or, beaucoup d’acteurs estiment qu’il suffit de cocher la case formation par un e-learning. Pour sensibiliser le plus grand nombre, un e-learning est certes impératif. Mais il reste perfectible pour plusieurs raisons :

– C’est un outil de sensibilisation mais peut-on dire que les bénéficiaires ont appris quelque chose notamment par un quiz orienté ? Le risque est-il en conséquence “prévenu” et reconnu par les autorités de contrôle ?

– C’est un outil individuel même si les ressorts sont présents pour créer une intelligence collective,

– C’est un outil industriel où la personnalisation aura des difficultés à trouver son champ d’expression.

Au sein du champ de la compliance, les recommandations des régulateurs (DOJ, AFA, …) sont très claires sur ce sujet : le présentiel et la personnalisation des parcours sur les personnes les plus exposées (1), sur celles qui sont en charge de gérer le risque (2), sur les responsables au sein de la gouvernance (3) sont fortement recommandées. C’est d’ailleurs la première chose contrôlée.

Le présentiel est favorisé, car il permet de personnaliser la formation, de s’insérer dans un collectif (pour gérer et prévenir des situations) dans le but de créer l’intelligence collective afin de gérer efficacement le risque.

Les Régulateurs parlent même de mesurer la culture de l’entreprise. Or, autant il est facile de mesurer la non-culture, autant il est difficile d’évaluer cette culture. Les régulateurs utilisent alors le taux d’incidence : est-ce que la culture de l’entreprise, et donc la formation, a permis d’atteindre l’objectif : à savoir moins de cas de corruption, de harcèlement…

C’est pourquoi le Régulateur parlent d’adaptation de la formation à la cartographie des risques, de mises en situation qui permettent de personnaliser aux cas de l’entreprise, du pays, des fonctions et de faire vivre la formation tout en créant une culture commune.

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